笔记-梁宁-增长思维30讲
00 发刊词
增长能力，就是持续作出正确决定的能力
第一模块 地图
01 在生死进退中增长
企业增长率低于GDP增长率就是维持；有GDP增长率的2倍属于惯性增长；而爆发式增长能超过GDP增长率的4倍
打破界限，即是增长
企业的死，以主导者失去战斗意识为结束。但如果注定失败，与其苦苦死撑，不如保存核心资产主动撤退，“善败者不亡”
02 从草莽到腰部玩家
草莽企业，看到一个机会就往里冲，速生速死
腰部企业，在一个系统中投入资源，牢牢运营了一个生态位
生态系统是丰饶还是贫瘠，直接决定了腰部企业的发展
e.g. 云海肴、格瓦拉
03 头部玩家：终结一场战争
头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争，核心动作是“收”
不同的动机，就需要匹配不同的资源来入场，入局的打法也不一样
分散市场，成为头部的机会是开创一个新品类
e.g. 千团大战、手机行业
04 顶级玩家：跨越周期
你的信息环境和决策模型，决定了你作决定的能力
顶级企业关注的是，在下一个周期里，谁能借势而起，成为千亿美金级超大公司，而谁会被周期消灭
e.g. 阿里
马云：信息发散，负责信息的广度
曾鸣：基于未来做战略收敛
彭蕾：组织发展，基于组织能力和价值做收敛
张勇：基于业务和财务等方面做判断，并把决策落地
05 你的认知地图，你的战场
草莽企业有机会观，核心动作是冲
腰部企业有系统观，核心动作是投入资源，运营生态位
头部企业有世界版图，核心动作是收，站在制高点，终结一场战争
顶级企业有历史观，核心能力是跨越周期
第二模块 机会
06 发现机会：发散与收敛
- 发散：穷举，要定义讨论的范畴和颗粒度，尽可能多地列举
- 收敛：按线索把颗粒串起来
- 收敛：机会paper，回答三个问题：痛点、本质和解决方案
- 收敛：客观校验，让真实的用户直接反馈
07 抓住机会：从0到1的破局点
破局点有三个特性：
- 广谱，尽可能多的人需要
- 高频，高频业务能带动低频业务
- 体验可控，初始团队就能把控用户体验
08 大机会：知识结构与精神结构
年龄是财富，挫折也是财富
靠什么能看到大机会？用对照的方式，靠你的知识结构，你的认知维度去发现。难就难在，你的知识框架对不对，你的认知维度够不够高。
09 爆品机会：爆品公式与品牌护城河
爆品公式：爆品机会=技术/供应链创新×爆发品类×新流量
什么才是真正的品牌？
- 用户接受它卖的贵
- 卖场愿意为了引入它给折扣
- 很多人愿意举着它自拍
10 跨越周期：你的基因，你的机会
在增长瓶颈面前，过去的巨头一般都有两个选择，一个是现金牛，一个是未来。放手现金牛不容易，但选择未来才有生机。
企业的样子是由用户需求、自身基因和限制性条件，这三个因素形成的
第二曲线的跨越，不是随便抓一个新机会。而是在新的限制性条件里，从自身基因出发，继续回答恒定的用户需求。
第三模块 模式
11 选择模式：目标不同，要素不同
任何一个系统都包括三个构成要素：目标、要素和连接
你做这件事的目标，决定了你的模式。目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去
12 设计模式：设计增强回路和调节回路
连接有四种：因果链、增强回路、调节回路、滞后反馈
设计模式不能只看合理的因果链和增强回路，不要忽视永远存在的调节回路和滞后反馈
最核心的资源——当事人的心理能量
要想持续一个循环，唯一可以依靠的，是让自己进入一个稳定的模式，让核心资源通过增强回路，能得到持续补充
e.g. 减肥
13 设计以用户增长为核心的模式
一个产品不仅要做以用户为中心的体验设计，交付核心价值，还要设计以增长为中心的模式设计
基于新的基础设施，可以做出新的增长模式与护城河
社区人群如果“三近一反”，这个社区就会热起来，也就是地域相近、年龄相近、兴趣相近、性别相反
e.g. keep
14 从连接器模式到整合模式
连接器模式的好处是很轻，缺点是容易被击穿，抗风险能力差。大流量平台中的小连接器，很容易被流量平台击穿。
密度影响心智，看得多了就容易去选择
e.g. 去哪儿、OYO、亚朵
15 流量模式和产业中台模式
平台有三个特征：动态不平衡；用户要能产生网络效应；用户之间有需要被撮合的需求
S2B2C将是未来几年最重要的商业模式，系统公司可以整合小商家，提供数据服务，一起服务消费者
e.g. 新荣记、BAT、美团
模块四 组织
16 组织：承接机会的能力
管理和组织：管理强调规则，组织强调人的关系
三流组织，共同规则
二流组织，共同利益
一流组织，共同信仰
顶级组织，至情至性
e.g.淘金热、联想
17 建立组织：人际容纳度
商业就是看到机会，组织出体量
创始人构建人际关系的能力，也就是组织能力，直接限制了一个公司能做多大的体量，切下多大的机会。而创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人
关系的四个阶段
理想期：看到对方符合预期的一面
冲突期：指责对方和自责，或者转向逃避
整合期：一起评估差距，在关系中成长
协同创作期：互相接受对方的短板，一起去面对不确定
18 权力设计：企业信息流
权力的三个指标：
信息流
利益链
调动资源的能力
本质上，权力是能够不断地作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要
我们要有意识的地运营自己的信息环境
e.g. 麦当劳
19 创新机制：字节跳动的创新飞轮
鼓励创新的组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲
e.g. 字节跳动 入职筛人、信息环境、协同网络
20 组织成长的五个阶段
组织是人的组织，而不是把人简单地当工具
家庭阶段：靠自己，管人管缘分
部落阶段：管理战斗力
村庄阶段：管理资源、规则、节奏
城市阶段：管理基础设施和秩序
国家阶段：战略和文化
模块五 借势
21 战略支点与战略杠杆
撬动杠杆就是你有意识地使用某种自由度，带来资源的连锁反应
支点是你的初心，是企业真实的使命
战略指北针和战略支点相辅相成，是瞄准工具，用来衡量每个动作战略价值的准星
22 共生：让渡自我，共享资源
价值观判断小游戏：
写下你最钦佩的三个人
写出每个人你最欣赏的三点特质
给所有的特质排序
价值观列表 每年会变
奥德赛时期
23 结盟：利益相关人地图
利益相关人地图，是为了厘清所有角色的利益关系，看到风险，看到抓手
在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人，在其中有长期利益
24 踩中风口：闪电式扩张
《闪电式扩张》
海盗阶段用野蛮人法则：踩中风口，面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率
海军陆战队阶段，不惜一切代价抢滩，速度第一
军队阶段，闪电式扩张停止，讲求效率
警察阶段，维护秩序，保证效率
25 跨越周期：进化
在跨越周期的大问题面前，怕不做动作，也怕乱做工作。周期不是此刻解决的问题，而是需要长期、持续为跨越周期作准备
我们缺的是把中长期的基础科研储备，与中短期市场机会协同起来的战略人才与产业机制
模块五 征途
26 增长台阶：从0到10000
增长的五个台阶对决策者的要求：
家庭阶段，从0到1要靠破局点
部落阶段，从1到10要靠杠杆
村庄阶段，从10到100需要靠资源的放量
城市阶段，从100到1000要能够分形
国家阶段，从1000到10000要能够扛得起巨大的苦难
决策者、工具箱、利益链、文化场
27 用户深度：从流量到共同体
用户关系从浅到深的四个深度：
流量要资源
用户要感受
会员要归属
共同体要责任
28 市场广度：从中国到全世界
出海寻找机会的三个阶段：
国际化企业，销售和销售配套业务的全球化
跨国公司，有海外分部，本地化程度高，反应快
全球化企业，销售、运营、研发体系的全球化
29 我们在三浪并发的时代
1.0 消费升级，抢货
2.0 互联网革命，抢流量，流量可以整合货
3.0 智能革命，抢数据，数据可以整合流量
e.g.茑屋书店、瓜子二手车
30 你的增长底牌，你的人生底色
增长就是建立新的连接
增长底牌，是一个会一直给你源泉的关系，一个不会被命运剥夺的角色
增长思维的核心框架：地图、道路、底牌